В декабрьском номере журнала «Глобус: геология и бизнес» вышло интервью с заместителем генерального директора по персоналу АО «ПАВЛИК» Юлией Поповцевой. PDF-версию журнал можно посмотреть по ссылке.
За минувшее десятилетие АО «ПАВЛИК» был проделан впечатляющий путь от юниора до постоянного участника топ-10 золотодобывающих компаний страны. Одну из важнейших ролей в этой истории успеха сыграла команда, и в своем дальнейшем развитии компания также планирует опираться на квалифицированных и мотивированных сотрудников. В свете этого деятельность службы HR приобретает стратегическое значение. Об особенностях работы службы управления персоналом, а также важных личных и профессиональных качествах для HR-специалистов рассказала заместитель генерального директора по персоналу АО «ПАВЛИК» Юлия Поповцева.
— Юлия Вячеславовна, каким был ваш трудовой путь: что привело вас в профессию, где вы работали раньше?
— Мой путь к профессии был тернистым. Детская мечта — стать нейрохирургом — не сбылась, так как в первые годы после распада СССР медицинские институты были малодоступны. Зато были открыты двери экономического факультета, куда я и поступила и где с большим интересом училась на отделении менеджмента в производственной сфере.
Работать я начала уже на первом курсе, а к моменту окончания университета стала главным бухгалтером небольшой строительной компании. После получения диплома специалиста начала работать в должности цехового экономиста на крупном нефтеперерабатывающем заводе: сперва была экономистом электротехнического производства, а позднее перешла в управление труда и зарплаты. Именно там началось мое знакомство с областью управления персоналом и всеми гранями этой разносторонней сферы. Все было интересно — все хотелось познать на своем опыте.
Эта наука оказалась не такой простой, как может показаться. Мне повезло: были уникальные наставники, участвовала во многих интересных проектах, за счет чего и удалось заложить фундамент, чтобы освоить все нюансы и тонкости в области управления человеческими ресурсами. Эта профессия разнообразна: здесь много норм и правил, принципов, законов, а также экономики, социологии, психологии, коммуникаций — и даже есть место творчеству. За все это я и полюбила эту область деятельности и с удовольствием работаю в ней уже двадцать лет.
В разные периоды своей деятельности в компаниях и на проектах работала в области управления эффективностью бизнеса, контроллинга, организационного развития и оргдизайна в различных отраслях: нефтяной, металлургической, машиностроительной и др. Колоссальный базовый опыт дала Тюменская нефтяная компания — British Petroleum (ТНК-ВР), которая применяла современные международные подходы в менеджменте, управлении всеми ресурсами предприятий. По сути, я и выросла как профессионал на этом твердом фундаменте практики и многочисленных проектов, пройдя путь от экономиста производства до менеджера в области организационного развития и управления персоналом. И до сих пор верна своему делу, которое выполняю с воодушевлением и интересом.
— Расскажите о плюсах и минусах в работе HR-специалиста.
— Бытует мнение, что в управлении персоналом может работать любой, независимо от принадлежности к профессии ранее или опыта как такового. Но это ошибочно. HR — это не только профессия, это и жизнь одновременно. HR многогранен и, как и любая профессия, имеет свою специфичность во всех спектрах красок. В нашем деле мало случайных людей. Впрочем, как и у любой другой специальности, у нашей также две стороны.
Работа любой организации, в любой отрасли, напоминает механические часы: снаружи видно стрелки и циферблат, а внутри — сложный механизм. Каждая деталь, каждый винтик находятся на своем месте и тесно связаны между собой. Сбой любого элемента может привести к некорректной работе, а то и вовсе поломке целого механизма. А теперь представьте, насколько люди сложнее деталей и механизмов! А мы в своей функциональной области как раз находимся «на стыке» людей, производства и бизнеса и должны учитывать интересы всех сторон. Но если производственные процессы и бизнес-стратегии обладают некой устойчивостью и предсказуемостью, то с людьми все иначе: каждый сотрудник приходит со своими культурой и ценностями, ожиданиями и интеллектуальными способностями, опытом и навыками. Не зря бытует фраза: «С людьми нужно уметь работать», и ключевое здесь — «уметь». Каждый руководитель, у которого в подчинении находятся хотя бы один или два сотрудника, уже немного HR-менеджер. И каждый из них знает, как непросто увлекать, мотивировать, обучать и удерживать людей, как непросто найти специалистов, которые отвечают ожиданиям. Трудно вникать и в личные сложности работников, которые неизменно возникнут, и проявлять лояльность, но при этом не забывать о производственных задачах.
Персонал был и остается самым ценным ресурсом, несмотря на развитие автоматизации/роботизации и технологий. И дело совсем не в высокой стоимости или вкладе в специалистов, а в том, что только люди могут запустить работу всех прочих видов ресурсов. Поэтому ошибки в управлении персоналом всегда дорого обходятся. Это как в эпизоде из фильма «Ирония судьбы»: ошибки учителя менее заметны, чем ошибки врача, но дороже обходятся в будущем. Так и с HR-службой. Если ты недостаточно мотивируешь сотрудников, учишь не тому или недостаточно, неверно рассчитал оплату труда, назначил на должность неподготовленного работника… Результат может быть разный, но может быть и печальный: от ухода сотрудника и до происшествия на производстве.
Задачи службы персонала включают в себя направления подбора персонала и его адаптации, кадрового администрирования, оплаты труда и мотивации, социального обеспечения, обучения и развития и внутренних коммуникаций. Каждое из них очень специфично и требует не только особых навыков, но и определенных личных качеств, особенностей как характера, так и мышления. Последнее — самое важное: любой навык можно наработать, а вот мышление поменять куда сложнее.
— Вы упомянули мышление и особенности характера. Какими, по вашему мнению, качествами должен обладать HR-специалист?
— Если говорить о личных качествах, то в первую очередь это умение добиваться результатов, несмотря на то, с какими препятствиями и трудностями предстоит столкнуться. Также важны и другие черты — например, коммуникабельность. Вся деятельность менеджера по персоналу предполагает постоянное взаимодействие с людьми. Сотруднику нужно уметь устанавливать контакт, расположить к себе человека, выстроить продуктивные отношения. Эффективная коммуникация невозможна без умения слушать и слышать, а также умения с пониманием относиться к ожиданиям персонала: как групп, так и каждого в отдельности.
HR-специалист должен быть готов давать развернутые ответы на все возникающие вопросы и терпеливо относиться к тому, что порой понимание приходит не с первого раза.
Другое важное качество — стрессоустойчивость. Специалист по персоналу, независимо от направления деятельности, регулярно подвергается эмоциональным нагрузкам, и ему необходимо быстро подстраиваться под текущие обстоятельства. Это может негативно сказываться на работоспособности. Стрессы никогда не проходят бесследно, однако то, как человек ведет себя в сложной ситуации и насколько способен эмоционально от нее отстраниться, — важный показатель готовности к работе с людьми.
Определенно требуется и креативность: HR-менеджер сталкивается с ситуациями, в которых нужно сменить привычное поведение на несвойственное. Требуется находить оригинальные решения, чтобы разрешить задачу или выйти из положения.
И, конечно, эмоциональный интеллект — навык, который должен быть развит на высоком уровне. В противном случае профессиональное выгорание будет обеспечено в очень короткий срок.
Так же, как и в других отраслях, специалистам нужно постоянно развиваться, ведь в данной области нет границ познания. Можно изучить законы, принципы и инструменты, но никогда не будет единственно верного подхода — только его производные, зависящие от специфики компании и обстоятельств. Здесь пригодятся и креативность, и стрессоустойчивость, и предыдущий опыт, которые в совокупности дают возможность найти новое решение.
— Как вы пришли в компанию «Павлик»?
— Я планировала поменять отрасль — изменение отраслевой специфики дает возможность для саморазвития, для освоения новых практик, а также применения уже наработанных методов. Новые процессы, люди, культура… Все это вызывает интерес ко всему, с чем сталкиваешься в ходе работы. Примерно в то время я получила приглашение от АО «ПАВЛИК».
Здесь я уже работаю без малого два года. Время летит быстро, когда рабочие дни так насыщенны и многозадачны. Я пришла, когда строительство второй очереди только разворачивалось, а сегодня осталось уже недолго до пуска нашей второй ЗИФ. Посещение ГОКа было запоминающимся — получилось побывать на площадках, где кипела работа по строительству будущих объектов второй очереди. Так, например, тогда на месте нашей лаборатории гамма-активационного анализа находилась большая насыпь грунта, а уже в октябре уходящего года мы получили награду за прорывное решение, реализовав технологию, которая с успехом была запущена в промышленную эксплуатацию.
Всегда с огромным удовольствием посещаю нашу производственную площадку, где видно, как компания растет и динамично развивается.
— Каковы основные задачи HR в компании «Павлик»?
— Главная цель — обеспечить предприятие персоналом в нужном количестве, качестве и в необходимые сроки для бесперебойной работы. Большую роль также играет и квалификация. Важно привлекать и удерживать компетентных специалистов, профессионалов; содействовать в обеспечении высокой производительности и ее положительной динамики; обеспечивать мотивирующую систему оплаты труда и ее совершенствование.
Если будет сформирована компетентная, мотивированная, высокопрофессиональная команда, то компания справится с любой задачей.
— Сколько человек работает в вашем подчинении, какое структурирование в блоке HR?
— Блок HR компании представлен как в московском и магаданском офисах, так и на ГОКе. Всего в нашей команде около 45 человек. Структура блока HR предусматривает несколько подразделений: управление функцией, отдел подбора и развития персонала, отдел кадров, отдел труда и заработной платы.
В «Павлике», как я считаю, подобрана очень сильная профессиональная команда HR. Я рада сотрудничать с таким коллективом и работать вместе над задачами, проектами. Быть уверенным, что твоя команда не подведет, — это дорогого стоит.
— Как прошел этот год для компании с точки зрения процессов и задач HR? Выросла ли численность персонала, или осталась такой же?
— Год был насыщенным, плодотворным и сложным одновременно. Многое удалось сделать. Какие-то задачи были реализованы на опережение, некоторые поменяли приоритеты и получили новый этап развития, а что-то вовсе утратило актуальность. В этом году было многое реализовано в области мотивации: пересмотрели подходы в системе — внедрили грейдовую систему оплаты труда, пересмотрели премиальную часть в целях стимулирования повышения производительности направлений и компании в целом; разработали и актуализировали регламентную базу основных процессов; обеспечили массовый подбор персонала на строительство крупного проекта; обеспечили настройку системы управленческого учета и автоматизации процессов принятия решений. В целом считаю, что благодаря этому году HR-служба вышла на иной уровень управления процессами. От этого уровень целей и задач только повышается. Это похоже на то, когда хочется больше и идти дальше: чем больше знаешь, тем больше осознаешь, что еще многое предстоит узнать (сделать).
С каждым годом наша компания расширяется, и, благодаря увеличению объемов производства и реализации новых проектов, растет и численность персонала. В 2022 году списочная численность сотрудников была порядка 2 800 человек. Такой рост был получен в основном за счет реализации проекта строительства второй очереди ЗИФ.
Несмотря на приближающееся завершение строительства, нашей компании в связи с наращиванием мощностей на постоянной основе требуются квалифицированные специалисты по различным специальностям и направлениям. Карьер, ЗИФ, РММ, служба главного энергетика — в эти подразделения идет подбор персонала.
— Компания ведет добычу в суровых условиях Колымы. Как удается привлекать сотрудников в такой климат?
— Мы создаем условия, которые могут компенсировать климатические сложности. В первую очередь это конкурентоспособный уровень заработной платы, привлекательный социальный пакет. Также играют роль и комфортные условия проживания, обеспечение качественного питания, удобный график смен и вахт.
— Как определяется величина оплаты труда? Ориентируется ли «Павлик» на средний уровень оплаты в золотодобывающей отрасли?
— Уровень заработной платы обеспечивается регулярным бенчмаркингом уровня заработной платы золотодобывающих предприятий как в среднем по всем регионам, так и по региону присутствия. Каждый год проводится пересмотр уровня заработных плат по нескольким факторам влияния: изменения на рынке труда, текучесть персонала, удержания по важным позициям, конкурентная среда.
— Какие программы обучения, создания кадрового резерва действуют в компании? Какие карьерные перспективы есть у сотрудников?
— Стратегия блока по работе с персоналом нацелена на создание эффективной прозрачной структуры, максимальное развитие человеческих ресурсов и потенциала работников. Наша компания нацелена на реализацию стратегических проектов, которые помогают достигнуть репутации лучшего работодателя в глазах как потенциальных кандидатов, так и наших партнеров и контрагентов. Работа по управлению персоналом сфокусирована на нескольких направлениях: восполнение кадров в соответствии с потребностями операционной деятельности, рост сотрудников внутри компании и наращивание компетенций, увеличение производительности труда, стимулирование сотрудников на достижение результата, а также, безусловно, развитие корпоративной культуры.
Основным направлением можно назвать планирование и развитие преемственности на руководящих позициях. Для этого в компании был сформирован список ключевых должностей и профессий, необходимых для стабильного функционирования и роста бизнеса. Работники на данных позициях имеют существенное влияние на результаты деятельности компании и стоимость бизнеса в целом. В этот список попали должности производственных направлений, рабочие профессии, участвующие в основном бизнес-процессе. Уход из компании любого сотрудника из этого списка может отразиться на ключевых показателях деятельности компании. Поэтому данные позиции были названы «ключевыми».
Для развития специалистов и рабочих из числа резерва организуются программы обучения и повышения квалификации, а также программы развития управленческих компетенций.
Многим техническим специалистам бывает сложно переключиться с уровня хорошего специалиста на вопросы руководства. Для успешной реализации менеджерских функций необходимо обладать организационными и предпринимательскими навыками, хорошим уровнем стратегического видения, управления коллективом. В 2021–2022 гг. была проведена оценка управленческих компетенций руководителей подразделений и участников кадрового резерва. Для развития и формирования устойчивого управленческого коллектива компании формируются программы внутреннего развития.
— Какие возможности компания предоставляет сотрудникам, которые готовы сменить подразделение или перейти на другую позицию?
— У нас каждый имеет возможность развивать свои навыки и знания или же сменить направление деятельности, чтобы попробовать свои силы и применить знания в смежных направлениях. При открытии вакансии в первую очередь мы рассматриваем кандидатов из внутреннего кадрового резерва, если речь идет не о линейном персонале.
Для формирования внутреннего кадрового резерва служба HR оценивает потенциальных работников, актуализирует специалистов в кадровом резерве. Кадровый резерв формируется по представлению руководителей подразделений и по представлению специалистов HR из работников, постоянно показывающих высокие результаты в выполнении поставленных задач, реализующих проектные задачи или демонстрирующих высокие навыки в профессии.
При наличии соответствующего образования и высоких результатов на текущей должности работник имеет право подать заявление о переводе на вакантную позицию в смежном подразделении или на вышестоящую должность в своем подразделении.
— Запрашиваете ли вы обратную связь в случае увольнения по собственному желанию?
— Да, сотрудники службы персонала получают обратную связь от тех, кто принял решение об увольнении. Нередко при этом получается выявить ключевую причину увольнений и устранить проблему, ставшую источником такого решения (например, проблемы расселения, взаимоотношений, организации труда и пр.). Это помогает предотвратить уход ценных кадров из компании. Обязательными процедурами при увольнении также являются анонимное анкетирование, а также обзвон работников, уволившихся в процессе межвахтового отдыха по телеграмме.
— Насколько актуальна для компании проблема текучести персонала?
— HR-команда на постоянной основе проводит бенчмаркинг текучести персонала, реализует мероприятия по ее снижению. В них входят оценка и пересмотр заработной платы, системы оплаты труда, программы кадрового резерва, развития наставничества, обучение руководителей управлению персоналом.
Основные причины текучести — это изолированность производственного актива от внешнего рынка в силу отдаленности от центральных районов и высокая конкуренция на рынке труда.
— Среди проблем горнодобывающих предприятий Дальнего Востока часто называют нехватку квалифицированных кадров. Сталкиваетесь ли вы с подобным дефицитом?
— Такая проблема на рынке труда Дальнего Востока действительно существует и, безусловно, оказывает влияние на укомплектованность компании персоналом. Впрочем, решение есть — привлечение сотрудников из других регионов. Все условия для этого созданы.
— И каков в итоге кадровый состав «Павлика» и соотношение местных сотрудников и тех, кто приехал из других областей?
— Сегодня у нас трудятся работники практически из всех регионов России. Большинство, конечно же, из Дальневосточного федерального округа — их более 30 %, при этом 20 % из них — жители Магаданской области.
Многие приезжают из Сибирского, Южного и Приволжского федеральных округов — это 20 %, 17 % и 16 % соответственно. Около 7 % работников — жители Центрального федерального округа.
— Переманивают ли другие золотодобывающие компании квалифицированные кадры? Или между предприятиями действуют так называемые джентльменские соглашения?
— Конечно, движение персонала на рынке труда между золотодобывающими компаниями происходит в основном по экономическим причинам. Впрочем, с рядом предприятий мы действительно пришли к соглашению — договорным условиям restrictive covenants (способы застраховать свои риски от возможного переманивания).
— Какие цели поставлены перед кадровой службой на 2023 год?
— Основные цели HR-службы в следующем году не будут сильно отличаться от целей предыдущих лет. Учитывая, что в 2023 году планируется завершение строительства и обеспечение запуска в промышленную эксплуатацию новой ЗИФ, то и задачи соответствующие — предстоит обеспечить технологические и сопутствующие вспомогательные процессы.
Увеличение мощности производства требует большей ответственности и компетентности, соответственно, упор будет сделан как на профессиональную подготовку, так и на усиление текущего состава. Например, уже идет подготовка к запуску «Школы диспетчеров», разработаны процессы наставничества и стажировок ИТР на целевые позиции из состава кадрового резерва. Снижение текучести/удержание персонала также одна из ключевых наших задач.
— Чего бы вы хотели пожелать всем сотрудникам компании «Павлик»?
— Быть крепкими здоровьем и вовлеченными в работу. Наша компания — наш второй дом и семья. Хотелось бы, чтобы каждый сотрудник выходил со смены с улыбкой, а потом с ней же возвращался на работу, полным сил, энергии и предвкушения очередного интересного трудового дня.